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Les risques pris ne paient pas toujours, mais la faculté de les prendre semble décisive dans la formation des leaders. Cette formation par les pairs prend diverses formes dans les organisations.

Je suis toujours surpris de la constance avec laquelle les dirigeants se sentent menacés par la mise en cause de leurs idées, comme si la source même de leur autorité, plutôt que leurs idées, était en jeu. Cette recommandation résume bien le mode de pensée des managers. Les leaders ont un autre credo: A force de céder à la facilité et de faire aveuglément confiance aux formules qui nous ont réussi hier, nous devons faire le constat pénible que la plus forte exportation des Etats-Unis au cours de la dernière décennie au moins a été ses emplois.

Et, perspective peut-être plus sombre encore, nos enfants, et les enfants de nos enfants risquent de ne jamais connaître le niveau de vie pour lequel nous avons si dure ment travaillé, et ne parlons pas de leur léguer une vie meilleure.

Or le talent est essentiel pour réussir durablement sur le marché. Akers compte au contraire scinder IBM en plusieurs sociétés. Les cadres se préoccuperont moins de coordination et de contrôle, les activités étant décentralisées et les finances centralisées. Les processus ne primeront plus sur la substance, et le pouvoir ira de préférence aux cadres créatifs et surtout volontaires. Mois si au contraire elle reste aux moins des managers professionnels, elle continuera de stagner.

Marketing, politique du personnel, évolution des carrières, les stratégies se bousculent.

En privilégiant la stratégie, les organisations ont large ment perdu de vue les résultats. Selon moi, le développement le plus important pour le management de ces dix ou quinze dernières années se nomme Lotus Ce logiciel très répandu permet de créer des tableaux en deux temps trois mouvements, et a ainsi donné une forme et un langage à la planification stratégique. Mieux encore, tous ceux qui ont accès à un ordinateur et au logiciel adéquat peuvent se joindre au jeu.

Or la vision est au moins aussi nécessaire que la stratégie pour réussir. Les leaders tolèrent le chaos et le manque de structure et sont donc préparés à laisser les questions en suspens, évitant de clore prématurément un débat important.

Alfred P. Sloan, Jr. Dwight D. Elsenhower, At ease: Doubleday, , p. Les moments de définition demandent aux cadres et aux dirigeants de savoir plonger sous la surface agitée de leur activité quotidienne pour se recentrer sur leurs principes et leurs valeurs essentiels. Ces valeurs et principes retrouvés renforcent leur résolution et leur inspirent des actions judicieuses, réalistes et politiquement rusées.

Dans de telles circonstances, nous sommes tiraillés entre deux décisions également justes. Face à une telle situation, les managers réagissent de différentes manières: Une décision éthique implique généralement de choisir entre deux options: Nous révélons alors une nouvelle facette de nous-mêmes, à nos yeux comme à ceux des autres, parce que de tels moments dévoilent quelque chose qui était resté enfoui, ou cristallisent un aspect méconnu.

Pour devenir un leader, le manager doit traduire ses valeurs personnelles par des actes calculés. Ils savent plonger sous la surface agitée de leur activité quotidienne pour se recentrer sur leurs principes et leurs valeurs essentiels. Ces valeurs et principes retrouvés renforcent leur résolution et leur inspirent des actions judicieuses, réalistes et politique ment rusées. Ces questions cherchent à stimuler la réflexion dans le but de transformer nos valeurs et principes en actes calculés.

Dans le monde actuel du travail, les moments de définition les plus couramment rencontrés sont de trois types. Il pose la question: Qui suis-je? Il pose la question Qui sommes-nous? Le moment de définition le plus élémentaire demande au manager de prendre une décision urgente qui engage à la fois son identité et sa carrière.

Deux options se présentent, proposant chacune un choix de vie plausible et généralement séduisant. Là réside tout le problème: Ce message le surprit. Regarde-toi et regarde-moi. Nous sommes alors prêts à aborder la seconde question pour nous aider à résoudre ce conflit.

Remonter à la racine de nos valeurs permet de comprendre leur origine et leur évolution dans le temps. Discerner les valeurs et les engagements les plus porteurs de sens pour nous exige un certain effort. Appliquons cette approche au cas de Lewis. Un épisode situé au début des années lui revenait particulièrement en mémoire. Ses parents avaient réservé une table dans un restaurant réputé ne pas servir les gens de couleur.

De retour à la maison, sa mère avait demandé une nouvelle réservation sous son nom de jeune fille son père avait été un athlète populaire dans la région, et son nom était bien connu. Des années plus tard, installé derrière son bureau de Wall Street, Lewis se sentait encore touché à la pensée de ce que ses parents avaient fait. Nous avons tous vu des managers se lancer à corps perdu dans la défense de causes personnelles et essuyer de sérieux revers personnels et professionnels.

Comment Lewis parvint-il à concilier idéal et réalité? Il choisit de participer à cette réunion, à des conditions toutefois acceptables pour lui.

Anderson accepta, non sans sourciller. Il doit se demander: Le cas de Peter Adario, un cadre âgé de trente-cinq ans, illustre parfaitement ce genre de situation.

Adario dirigeait le service marketing de la société Sayer Microworld, un distributeur de produits informatiques. Le rythme de travail était exigeant, de plus la société était sur le point de conclure un accord de fusion, et les semaines de 60 heures étaient généralement la norme.

Katherine rencontrait également des difficultés avec Lisa Walters, son supérieur direct, une femme ambitieuse, acharnée au travail et parfaitement adaptée au rythme tendu de la société.

Pour Adario, sensible aux difficultés de Katherine, parce que père de famille lui aussi, la situation constituait sans aucun doute un moment de définition, où le souci que ses salariés disposent de temps pour se consacrer à leur famille se heurtait aux contraintes de fonctionnement de son service. Un collègue lui avait même dit que celle-ci avait eu en tout et pour tout quatre heures pour déménager ses affaires et vider les lieux.

Avec le recul, Adario découvrait que Lisa Walters et luimême percevaient de manière très différente les mêmes faits et aboutissaient à des conclusions diamétralement opposées. Ce qui pose au manager la question suivante: Adario aurait eu avantage à méditer cette question. Tandis que pour les autres salariés de Sayer Microworld, jeunes célibataires pour la plupart, le conflit travail-famille signifiait un surcroît de travail à cause des obligations familiales de quelques personnes.

Celle-ci devient vraie. Les événements la rendent vraie. La vérité est elle-même un événement, un processus. Pour mettre en place les conditions qui permettront de faire triompher sa vision, la question que le manager doit se poser est la suivante Ai-je bien orchestré le processus apte à promouvoir mon point de vue au sein de mon équipe? Souvenons-nous que Lisa Walters avait envoyé deux notes à Adario, suggérant toutes deux le renvoi de Katherine McNeil.

Quel était le véritable but de ces notes? La plupart du temps, ceux-ci mettront leur intérêt en avant. Le manager doit être prêt à retrousser ses manches et à plonger dans la mêlée, pour mettre en oeuvre les tactiques propres à faire de sa vision une réalité. La question à laquelle il doit réfléchir est alors Est-ce que je joue réellement pour gagner? Au sein de la société Sayer Microworld, le désaccord entre Lisa et Adario entrait clairement dans une lutte de pouvoir plus large.

Adario avait agi selon son coeur en embauchant Katherine.

Ce dont Lisa ne manquait pas et elle sut saisir sa chance. Il informa ensuite Lisa Walters que son comportement serait noté lors de la prochaine évaluation annuelle et inscrit à son dossier.

Ni Lisa ni le vice-président ne firent vraiment de commentaires, et le problème ne fut plus jamais soulevé. Adario avait affirmé sa position, un peu tard sans doute. Il avait appris, selon la formule de Machiavel: Mais les hommes et les femmes chargés de gérer des entreprises se trouvent parfois confrontés à des moments de définition encore plus complexes.

Pour réussir, les cadres de haut niveau doivent négocier leur éthique avec leurs actionnaires, clients et salariés. Ce type de circonstances oblige les dirigeants à engager de manière irrévocable non seulement leur avenir et celui de leurs équipes, mais aussi celui de leur entreprise tout entière.

Autrement dit, la question à se poser est la suivante: Ai-je fait tout ce qui est en mon Pouvoir pour renforcer ma position et celle de mon organisation? Sakiz devait décider de mettre ou non sur le marché la nouvelle pilule RU, connue plus tard sous le nom de pilule abortive. Le gouvernement français, également partenaire de Rous se! Uclaf, voyait quant à lui dans ce médicament un moyen de faire reculer les avortements clandestins.

Il était médecin et le RU était depuis longtemps son cheval de bataille. Plus tôt dans sa carrière, Sakiz avait contribué à mettre au point le composé chimique sur lequel il reposait. Comment Sakiz pouvait-il à la fois sauvegarder ses intérêts et ceux de ses salariés et commercialiser son médicament?

Cela lui coûterait sa place et plongerait son entreprise dans la tourmente, et pour longtemps. Dans quels domaines Voulons-nous être les premiers? Dans quels domaines voulons-nous être les seconds? Comment devrions-nous agir avec le gouvernement?

La question que doivent se poser les dirigeants est la suivante: Ai-je réfléchi avec audace, imagination et créativité, au rôle de mon organisation dans la société et à ses relations avec ses partenaires? Quel rôle Sakiz concevait-il pour Roussel Uclaf?

Sakiz ne cherchait pas à éluder la question. Il aurait très bien pu faire plaisir à son patron en Allemagne et éviter des années de débats houleux et de boycotts en se retirant purement et simplement du marché des médicaments et produits contraceptifs approche que la plupart des laboratoires américains avaient adoptée.

Sakiz aurait aussi bien pu définir le rôle social de Roussel Uclaf en termes conventionnels — comme la propriété de ses actionnaires — et tirer un trait sur le RU, en alléguant que le boycott des activités de Roussel Uclaf coûterait Vraisemblablement beaucoup plus cher que ne rapporterait le nouveau médicament.

La question restait: Pour faire accéder sa vision morale à la réalité, un dirigeant doit compter soigneusement ses adversaires et ses alliés. Quelles forces risquent de résister ou de combattre mes efforts? Ai-je sous-estimé leur pouvoir tactique ou surestimé leur engagement moral?

Ces questions tactiques peuvent se résumer en une seule: Machiavel la pose encore plus simplement: La force ou la ruse? Le 21 octobre , un mois après que le gouvernement eut approuvé le RU, Sakiz et les membres du comité de direction de Rousse! Uclaf prirent leur décision. Le New York Times décrit ainsi les événements: Au cours de la réunion du 21 octobre, Sakiz surprend les membres du comité de direction en appelant à débattre la question du RU.

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Au bout de deux heures de discussions, Sakiz surprend à nouveau le comité en demandant un vote. Le laboratoire informa les salariés de cette décision le 25 octobre. Finalement, Roussel Uclaf distribuerait le RU Sakiz avait atteint son but, mais par la ruse. Sakiz avait mis en place les trois composantes principales des moments de définition du troisième type.

Le ministère français de la Santé, qui soutenait Sakiz, aurait sans doute été embarrassé si Hoechst avait nommé un autre PDG à la place de Sakiz ; il aurait pu alors se retourner contre le groupe allemand de multiples manières. Du cas de Steve Lewis à Edouard Sakiz, en passant par celui de Peter Adario, nous avons évolué vers des défis de plus en plus complexes, mais de même nature. Ces managers se trouvaient tous les trois engagés dans un débat de conscience difficile qui devait les conduire à une décision concrète fondée sur leur conception personnelle du bien dans cette situation donnée.

Tous ne connurent pas la même réussite. Lewis se montra capable de concilier ses valeurs personnelles avec les réalités du monde professionnel. Il en résulta une décision moralement satisfaisante qui favorisa sa carrière. En conséquence, il ne put empêcher le renvoi de Katherine et mit sa propre carrière en danger. Ai-le fait tout ce qui est en mon pouvoir pour renforcer ma position et celle de mon organisation?

Ai-le réfléchi avec audace et imagination au rôle de mon organisation dans la société et à ses relations avec ses partenaires? Leurs décisions transforment entreprises et changent la vie. Mais à quoi passent-il leur temps? Où vont-ils? Charles Farkas et Suzy Wetlaufer ont recherché dans des entretiens réalisés auprès de PDG du monde entier les attitudes, les activités et les comportements qui commandent les réponses à ces questions.

Cela détermine son type de leadership. Il dirige personnellement évaluations de résultats par an. Pas nécessairement. Il apparaît aussi que certains PDG ne parviennent pas à adopter un axe de leadership homogène. Les PDG doivent apprendre sur le tas comment on dirige une entreprise, et cela sous le regard de toutes les parties concernées.

Il est infini. Les PDG sont par définition responsables en der nier ressort de toutes les décisions et actions de tous les collaborateurs de leur entreprise. Ce ne fut pas le cas. Un axe de leadership est un style de management cohérent et explicite, non le reflet du style personnel. Cette distinction est capitale voir Que est le rôle de la personnalité là-dedans? Combien a-t-elle de concurrents et quelle est leur force?

Les réponses à ce genre de questions déterminent lequel des cinq axes de leadership suivants un PDG efficace adoptera. Ils ont donc tendance à préférer les salariés auxquels ils peuvent déléguer la gestion quotidienne, et ceux qui ont des compétences pointues en analyse et en planification.

Contrastant nettement avec ceux du groupe précédent, les PDG qui privilégient les ressources humaines considèrent que la formulation la stratégie appartient à ceux qui sont proches des marchés, au sein des unités opérationnelles. Ces dirigeants voyagent sans cesse et consacrent la majorité de leur temps à des activités relatives au personnel, comme le recrutement, les entretiens dévaluation et les plans de carrière. Les PDG qui choisis sent cet axe considèrent que la réussite de leur entre prise dépend de son aptitude à apporter au client un résultat régulier et sans surprise.

Ils passent donc leurs journées à régler les situations exceptionnelles, des résultats trimestriels inférieurs aux prévisions ou un pro jet qui a pris du retard, par exemple. De plus, ils consacrent davantage de temps que les autres PDG à définir des règles, des procédures et des récompenses détaillées et explicites visant à renforcer les comportements recherchés.

Ils passent leurs journées sur le terrain, rencontrent toutes sortes de partenaires, des clients aux actionnaires en passant par les fournisseurs et les salariés de tous niveaux. Il y a naturelle ment des recoupements. Cela dit, nos travaux révèlent néanmoins que, dans les entreprises les mieux gérées, les PDG choisissent un axe dominant, qui servira de boussole et de gouvernail à toutes leurs décisions et actions.

Il faut alors en prendre conscience et montrer la voie du changement. De toutes les hypothèses retenues au début de notre étude, aucune ne paraissait aussi irréfutable que celle selon laquelle la grande majorité des PDG se considèrent comme visionnaires en chef de leur entreprise et responsables de leur stratégie à court et long terme. Vous verrez que son emploi du temps est guidé par un thème unique: Ils cherchent aussi à con naître aussi bien que possible les forces, technologies et segments de clientèle-clés de tous leurs concurrents.

Que peut-elle faire? Comment y parviennent-ils? Nous parlons de ce que nous faisons bien, de ce qui fonctionne et de ce que nous ne faisons pas bien, explique John Hunter, directeur des activités internationales. Après avoir passé tout cela en revue, nous nous demandons où nous devrons être dans trois ans et comment faire pour y arriver.

Plusieurs semaines après ces réunions, les responsables de pays se rendent au siège de Coca-Cola à Atlanta Georgie pour une nouvelle phase de débats, de tests et de prévisions au cours de laquelle ils présenteront leurs plans stratégiques à un an et à trois ans ainsi que leurs budgets de fonctionne ment.

Michael Dell, PDG du constructeur de micro-ordinateurs Dell Computer, est aussi de ceux qui amassent de grandes quantités de données pour définir un cheminement stratégique à court et long terme. Les téléopérateurs de sa société reçoivent 50 appels de clients par jour. Ils enregistrent et classent les commentaires recueillis, qui circulent ensuite parmi les cadres.

Les appels téléphoniques des clients servent aussi à susciter de nouvelles idées de produits ou de services. CocaCola, par exemple, compte 32 salariés répartis dans près de pays à travers le monde. Pour bien jouer ces rôles, nous a-t-on dit, il a besoin de toute la clairvoyance que lui apportent les données obtenues grâce à sa conception du leadership. Leur entreprise, expliquent-ils souvent, est soit trop complexe, soit, fait intéressant, trop simple pour que le PDG consacre utilement son temps à la planification stratégique.

On me demande sans cesse pourquoi je voyage aussi souvent, raconte Al Zeïen, PDG de la société de pro duits de soins de la personne Gillette, qui compte 34 salariés dans le monde. La réponse est toute simple je voyage parce que les gens sont loin.

Je voyage parce que je veux être sûr que ceux qui prennent les décisions en Argentine, par exemple, ont les mêmes références que moi. Le premier est le recrutement, qui les occupe plus que leurs homologues de toute autre catégorie. Si vous la polluez, tout se trouvera peu à peu contaminé en aval. Les PDG du groupe ressources humaines se concentrent sur le recrutement, la formation, la stimulation et la gestion de carrière du personnel.

La compétence, avons-nous constaté, peut être un processus. La compétence peut aussi être un concept. De même, ils veillent à ce que les programmes de motivation du personnel récompensent les salariés qu cultivent les compétences voulues et en font bénéficier leurs collègues. Chez Motorola, par exemple. Mais les PDG qui dirigent ainsi ne se contentent pas de prêcher pour la compétence choisie: Ces commandos sont influents leurs rapports arrivent directement chez le président, et tout manager désireux de progresser dans la hiérarchie doit y passer une année.

Les PDG axés sur les compétences forment le groupe le moins nombreux que notre étude ait détecté. La raison en est, croyons-nous, que cet axe est difficile à maintenir. De plus, sur un marché en constante évolution, une compétence ne reste pas longtemps pertinente.

La quasi-totalité des PDG de cette catégorie admettent ces difficultés. Chez Cooper, Robert Cizik pense que son entreprise va bientôt devoir changer de compétence pour rester en tête. Tous les PDG passent une partie de leur temps à concevoir et maintenir des contrôles qui leur servent à évaluer les performances des unités opérationnelles et des salariés.

Mais pour cela, ils font appel aux contrôles et non au développement personnel et aux valeurs. Beaucoup de ces dirigeants disent avoir pour responsabilités premières de définir des cadres et de tracer des frontières. Une fois ces contrôles en vigueur, ils passent une grande partie de leur temps à gérer les exceptions, en cherchant les raisons des retards, des pertes imprévues ou des résultats inférieurs à la moyenne. Les systèmes de contrôles peuvent être étouffants, mais ils apportent clarté et prévisibilité, deux puissantes armes concurrentielles.

Les systèmes de contrôle peuvent gêner ceux qui les subissent. Une telle régularité inspire confiance. Pour instaurer des priorités, comportements et objectifs uniformes parmi ses 50 salariés, répartis dans douze pays, il a inventé un langage fait de mots et de symboles.

Les salariés de toutes les unités et de tous les pays sont invités à utiliser la première pour évoquer la mise en oeuvre rapide des décisions et la seconde pour lutter contre le refus du changement.

Le change ment, expliquent-ils, est la meilleure manière de parvenir à des résultats constamment extraordinaires. Il convient de noter que les PDG présentés ici comme agents du changement dirigent tous des entreprises rentables. Mais ils sont tout de même profondément convaincus que les modes de fonctionnement trop immuables sont en fin de compte destructeurs. Nos conversations avec ces PDG ont révélé un leitmotiv: Ils passent leurs journées en réunions avec des salariés, des clients, des fournisseurs et des actionnaires pour louer le changement et les inciter à en faire de même — ou du moins à admettre les changements en cours.

Ils ne négligent à peu près personne: Le premier acte officiel de nombreux agents du changement est en fait de réorganiser les évaluations de résultats et les systèmes de récompense de leurs entreprises.

Sachant que les évolutions peuvent être extrêmement déconcertantes pour leurs collaborateurs, les agents du changement doivent souvent faire avancer les nouvelles idées en terrain accidenté.

Désormais convaincu, il soutint le plan. Les agents du changement associent souvent la construction du consensus avec une autre technique quelque peu contradictoire: Chez Tenneco, le PDG Dana Mead assigne aux unités opérationnelles des objectifs financiers pratiquement hors de portée et les intègre bel et bien dans le budget.

Il oblige les directeurs généraux de ses cinq divisions à exposer chaque mois en public les résultats rapportés aux cibles. Bolduc, ancien PDG de W. Arrivé aux États- Unis comme réfugié, il avait réussi à faire des études à Stanford avant de devenir attaché à la Maison Blanche. Il nous apporte des projets très intéressants, et il obtient des résultats. Tous les agents du change ment rencontrés lors de notre étude évoquent cette dure réalité. Les concurrents vont vous doubler, les clients vont vous trouver moins à la mode.

Comment peu vent-ils continuer à apporter une valeur ajoutée? Les PDG, avons-nous aussitôt répondu, conservent un rôle légitime. Certaines personnes sont naturellement douées pour stimuler les troupes et mener la charge, mais les leaders des entreprises doivent aussi donner à celles-ci des objectifs et une orientation clairs.

Au mieux, ces manières de diriger créent la confusion; au pire, elles aboutissent à des entreprises sans orientation. Les cinq axes révélés par notre étude ne sont certaine ment pas des solutions toutes faites qui garantiraient le succès, ni des rôles rigides dans lesquels le PDG serait enfermé.

Les entreprises sont trop complexes pour se prêter à une analyse aussi simple. Mais ils offrent un cadre pour comprendre comment les PDG réussissent à structurer et donner un sens à leurs postes infinis, en apprenant à diriger au fur et à mesure.

Parfois, cet axe convient à sa personnalité, parfois non. Songeons à Richard Rosenberg, de la Bank America. Selon lui, il ne pourrait en être autrement: Bank America fonctionne dans un secteur hautement réglementé.

Une petite erreur ou, pis, une indélicatesse, pourrait avoir de graves conséquences. Bank America doit donc à ses clients des contrôles stricts, que son PDG doit considérer comme sa responsabilité première. En fait, je ressemble bien plus aux gens du marketing. Mais notre situation exigeait du cadrage. Lors de sa nomination à la tête de ce conglomérat industriel diversifié de 3 milliards de dollars, début 1 , il pensait que la société était saine. Son plan de bataille a donc été le changement.

Là encore, pas du tout. Il est réservé, voire un peu effacé. Le premier est une heureuse coïncidence: Le second scénario, plus probable, est que le PDG est nommé par une personne ou un groupe de personnes qui a fait le bon choix.

Ils doivent être bons stratèges, bons communicants, bons négociateurs. Imagination, énergie, passion, intelligence, sens moral, courage et ténacité sont aussi de rigueur. Ce ne sont pas ceux dont on entend toujours parler. Ce sont des entrepreneurs, des patrons de division, le cadre du bureau voisin. Il est temps de louer ces héros méconnus. De tels leaders rappellent que la grandeur réclame bien plus que de la technique. Quand on observe une entreprise en difficulté, on a toutes les chances de constater que le problème, ce sont ses cadres.

Interrogez les salariés: Recensez ceux qui ont bridé votre créativité ou freiné votre carrière, ceux qui ont nui à la réussite de votre entreprise, ceux qui ont sous vos yeux manqué des opportunités et raté des projets les managers viennent toujours en haut de liste.

Mais tout aussi sûrement, la plupart ne le seraient pas. Le bon management fait des miracles. La plupart de ces managers médiocres critiqués de toutes parts font pourtant de leur mieux. On leur demande aussi de maîtriser les arts du management: Autrement dit, pour bien exercer cette profession si répandue, il faudrait cumuler les talents de saint Pierre, de Pierre le Grand et du fameux magicien Houdini.

La plupart, mais pas tous. Si facile soit-il de désigner des cadres médiocres — les immeubles de bureaux en sont pleins — chacun ou presque rencontrera au cours de sa carrière une poignée de managers exemplaires. Ils relèvent de deux catégories. Les sciences du management — statistique, analyse numérique, productivité, contrôle financier, service — peuvent être presque tenues pour acquises de nos jours.

On sait les enseigner. Presque invariablement, les managers mesquins ou méchants ne sont pas aimés ni obéis, si grandes soient leurs qualités techniques. Voyons quelques autres impératifs absolus. Original signifie non conventionnel, donc souvent contraire aux inclina- tians naturelles. Cette capacité a même un nom: Les clients agacés tentaient désespérément de trouver les tarifs applicables, et les agents de voyages, incapables de gérer ou de clarifier la situation, avaient tendance à baisser les bras.

Tous les managers se croient intègres, mais beaucoup ne savent pas trop ce que cela signifie. Elle signifie être responsable, bien sûr, mais aussi communiquer clairement et régulièrement, agir honnêtement pour le compte des autres, tenir ses promesses, se connaître soi-même et éviter les manoeuvres occultes dont les autres seraient exclus. Les conséquences ont été tragiques pour la santé de ses ouvriers mais aussi négative pour ses coûts de maintenance, sa productivité et ses profits.

Il dut alors faire face à des responsabilités qui parfois semblaient incompatibles: Mais Sells put mettre ses idées en pratique dans les années ,. Les grands managers sont au service de deux maîtres: Pour les managers exceptionnels, les récompenses sont plus subtiles. Au début des années , William Peace était directeur général de la division des carburants de synthèse chez Westinghouse.

La réunion avec les 15 innocentes victimes, le lendemain, fut lugubre. Les intéressés pleuraient ouvertement ou fixaient tristement le plancher. Peace expliqua ses raisons, souligna que les licenciements avaient été déci dés en fonction des descriptions de poste et non des performances individuelles. Peu à peu, la colère se dissipa et le découragement fit place à la résignation, voire à une certaine compréhension morose et même à un intérêt pour les perspectives de vente.

Peace se souvient de cette réunion comme de la plus difficile à laquelle il ait jamais participé. Un acheteur avait été trouvé pour la division. Ce cas est un exemple de scrupules moraux et humanitaires. De plus, la société était engluée dans les réglementations, la hiérarchie et la méfiance.

Les déplacements obéissaient à des règles compliquées — strict plafonnement des frais d minutage des appels téléphoniques privés et paperasserie classique des justificatifs. Semler entreprit de faire le ménage. Refusant de traiter comme des enfants des gens qui dans le privé étaient chefs de famille, responsables politiques ou officiers de réserve, il mensualisa tout le monde, élimina les pointeuses et les contrôles et laissa les ateliers fixer eux-mêmes leurs objectifs, leurs méthodes et même leurs horaires.

Il avait raison. Semler avait renversé les méthodes habituel les. Il faisait obstacle à la délégation des contrôles en continuant à surveiller la qualité des produits. À la place, il se mit à étudier le coaching, la. Pendant deux mois, en petits groupes et lors de réunions plus larges aux quelles Stayer ne participait pas , ils étudièrent les risques et les enjeux, et dressèrent des plans pour limiter les dangers.

Ignorant ses craintes, ils acceptèrent le contrat et le traitèrent avec succès en surmontant des difficultés bien réelles. Parfois, cela oblige les managers à vivre des expériences difficiles.

Pis encore, il avait refusé leur augmentation de salaire annuelle. Vaincus et humiliés, ils le haïssaient. Il voulait que ses salariés se posent aussi la question, et était prêt à faire le nécessaire pour cela.

En fait, la grève lui avait appris combien sa brutalité envers le personnel avait été maladroite. Pour crédibiliser le plan, il déclara que les comptes seraient à la disposition des syndicats pour contrôle.

Frey se montra inflexible, et inlassablement direct. Il affirma publiquement deux principes: Il mit à profit les réunions mensuelles pour faire circuler des informations plus nombreuses et plus complexes, examiner les prévisions de bénéfices et étudier des chiffres comme le taux de mise au rebut et la productivité — domaines qui dépendaient directement du personnel.

Il ignora les ressentiments, encaissa les critiques, délégua sans relâche et fit même de son mieux pour traiter les gens avec un respect visible.

Beaucoup commencèrent à accepter ses idées. Il expliqua, enseigna, écouta, poussa sans relâche au changement sans jamais tenir les refus pour définitifs. Graduellement, au long de plusieurs années, ses efforts commencèrent à porter leurs fruits. Les managers exceptionnels se distinguent par leur courage et leur tenacité. Même si cette récompense est copieuse? À cet égard, bon nombre de nos héros traditionnels, mais aussi de nos héros médiatiques modernes, ne jouissent-ils pas de récompenses aussi copieuses?

La moitié du royaume, la fortune, la renommée, un siège au Sénat, la présidence. Cattabiani venait de prendre la direction de la division turbines à vapeur chez Westinghouse à Philadelphie, et il rencontrait de graves problèmes. Pour leur part, les cadres jugeaient les travailleurs paresseux et égoïstes, et ils avaient tendance à les prendre de haut. Pour introduire les changements susceptibles de sauver la division, il avait besoin de la coopération des syndicats ; déterminé à faire évoluer les attitudes, il se mit à traiter les travailleurs avec respect et honnêteté.

Sa première intervention fut une épreuve du feu. Les exposés et leurs suites furent un tournant. Au cours des mois suivants, il apporta de grands changements dans le mode de gestion de la division. Il introduisit de la flexibilité dans le travail, instaura des normes de qualité et de productivité plus exigeantes, et licencia quand il le fallait. Le management est terriblement difficile. Tales of Management Courage and Tenacity Harvard. Beaucoup de dirigeants ont du mal à exercer ce leadership.

Il leur faut accepter des fonctions, des relations, des valeurs et des méthodes de travail nouvelles. Ces attentes doivent être désapprises. Au lieu de les orienter dans leur rôle actuel, ils doivent les désorienter pour permettre le développement de nouvelles relations. Pour rester en vie, Jack Pritchard devait changer de vie. Il devait cesser de fumer, améliorer son régime alimentaire, bouger davantage et prendre le temps de se relaxer, en veillant à respirer plus profondément chaque jour.

Son médecin lui apporterait compétence technique et soutien moral, mais lui seul pouvait adapter son mode de vie pour améliorer sa santé sur le long terme. Le médecin était confronté à une tâche de leadership: Elles doivent relever des défis adaptatifs. Dans le monde entier, sociétés, marchés, clients, concurrents et technologies évoluent, obligeant les entreprises à clarifier leurs valeurs, développer de nouvelles stratégies et assimiler de nouveaux modes de fonctionnement.

Un tel travail est nécessaire quand nos convictions pro fondes sont remises en cause, quand les valeurs qui ont fait notre succès deviennent moins pertinentes, quand des points de vue légitimes mais contradictoires apparaissent.

Nous voyons deux raisons à cela. Ces derniers doivent se considérer les uns les autres comme des ressources, souvent sans tenir compte des frontières, et trouver eux-mêmes comment accéder à ces solutions. Mais ces attentes doivent être désapprises. Au lieu de les satisfaire en apportant des solutions, les leaders doivent poser les vraies questions. Au lieu de les orienter vers leur nouveau rôle, ils doivent les désorienter de sorte que de nouvel les relations puissent se développer.

Au lieu de maintenir des normes, ils doivent remettre en cause les méthodes de travail et aider leur entourage à distinguer les valeurs immuables des pratiques historiques dont il faut se débarrasser. Nous illustrerons ces principes par un exemple de changement adaptatif chez la société de services aux entreprises KPMG Netherlands. Le champion de hockey Bobby Orr jouait de la même manière.

Des joueurs comme Johnson et Orr surveillent ces détails et agissent en conséquence. Nous avons rencontré plusieurs leaders, dont certains seront évoqués dans cet article, qui parviennent à passer sur le balcon une grande partie de leur précieux temps, afin de guider le changement de leur entreprise.

Se tenir au balcon est donc un préalable aux cinq principes suivants. Les chimpanzés savent écarter ce genre de menace. Songeons au cas bien connu de British Airways. Il fallait transformer les valeurs de British Airways. Marshall définit ainsi le défi adaptatif essentiel: Pour diriger British Airways, Marshall devait amener son équipe de direction à comprendre la nature de la menace née du mécontentement des clients e le défi était-il technique ou adaptatif?

Marshall et son équipe entreprirent une analyse des problèmes plus détaillée. Ils cherchèrent dans trois directions. Leurs questions essentielles étaient les suivantes: Quelles valeurs, convictions, attitudes ou comportements faudrait-il changer pour progresser? Sur quoi recentrer les priorités, les moyens et les énergies? Quels sacrifices faudrait-il faire, et qui les ferait?

Les querelles autour de questions apparemment techniques telles que procédures, horaires ou rattachements hiérarchiques témoignaient en fait de conflits plus profonds sur les valeurs et les normes. Le leadership est sur le fil du rasoir: Un leader doit accomplir trois tâches fondamentales pot maintenir un niveau de tension productif.

Elles lui permettront de motiver ses collaborateurs sans les bloquer. Mais rien ne cuit sans chaleur. Ainsi, un leader doit découper et rythmer le travail. Ils lancent de nouvelles opérations sans renoncer aux travaux en cours, ou bien ils entreprennent trop de choses à la fois. Ils submergent et désorientent ceux-là mêmes qui devront se charger du travail.

Il protège ses collaborateurs en gérant le rythme du changement. Troisièmement, le leader doit se montrer présent et sécurisant. Il doit comprendre profondément la difficulté du changement — les peurs et les sacrifices attachés à tout réajustement majeur — mais aussi être capable de rester inébranlable et de maintenir la tension. Il doit leur donner confiance dans ses capacités et les leurs à faire face aux tâches qui les attendent. Ils évitent fréquemment les questions qui les gênent.

Une fois que chacun comprend les postulats des autres, tous arrivent par le débat à trouver un chemin vers des solutions collectives.

Bien entendu, rares sont les managers qui fuient délibérément le travail adaptatif. En général, celui-ci suscite des attitudes ambiguës. Les gens ont besoin de leaders qui les aident à maintenir leur attention sur les questions difficiles.

Le leadership se traduit par une attention disciplinée. Trop souvent, les gens se tournent vers le haut de la hiérarchie, attendant de la direction les solutions aux problèmes commerciaux dont ils ont la responsabilité. Les travailleurs, quant à eux, doivent apprendre à assumer des responsabilités. Un leader doit laisser les gens porter le poids des responsabilités.

Le tout est de les laisser découvrir où est le problème, dit-il. Il a même écrit un livre, Moments of Truth Ballinger, , pour expliquer ses valeurs, sa philosophie et sa stratégie.

Un leader doit aussi développer collectivement la confiance en soi. Même les gens qui ont le plus confiance en eux peuvent se trou ver brisés. Le rôle le plus important du leader est de susciter la confiance chez ses collaborateurs. On doit les soutenir si jamais ils font des erreurs. Mais en fait, dans les entreprises, les Cassandre, les déviants créatifs et autres originaux sont systématiquement rembarrés et réduits au silence.

Ils choisissent le mauvais moment et le mauvais endroit, court-circuitent parfois les canaux de communication prévus et la hiérarchie. Il aborda la question directement, lors dune réunion en présence de son patron et du PDG. Il exposa clairement le problème, les avis en présence et ce qui risquait de se passer. Le PDG, furieux, coupa court à la discussion en soulignant les avantages de son projet chéri.

Pour qui vous prenez-vous, avec vos airs de sainte Nitouche? La question était close. Ils doivent protéger ceux qui révèlent des contradictions internes. Ces individus sont sou vent mieux placés que leur hiérarchie pour provoquer des remises en cause. De quoi ce type est-il réellement en train de parler? Serions-nous en train de passer à côté de quelque chose? En , son président, Ruud Koedijk, détecta un problème stratégique.

Ils étaient beaucoup moins certains de pouvoir appliquer la stratégie qui sorti rait de leur travail. Ils attachaient un tel prix à leur indépendance que les confrontations étaient rares et les conflits occultés.

Koedijk savait aussi que ce tempérament autonomiste contrariait le développement de nouveaux talents chez KPMG. Les directeurs récompensaient leurs subordonnés en fonction de deux considérations: Quand les associés examinaient le travail de leurs collaborateurs, ils recherchaient les erreurs, non les raisonnements nouveaux ou les idées originales. Koedijk distinguait bien les grands contours des défis adaptatifs lancés à son entreprise, mais il ne pouvait imposer un changement de comportement.

Il engagea donc un processus en ce sens. Grâce à cet embryon de confiance et à sa légitimité personnelle, il les persuada de libérer de leurs responsabilités quotidiennes une centaine de personnes, associées ou non. Répartis en 14 groupes de travail, les se penchèrent sur trois domaines: En effet, leurs nouvelles tâches étaient littérale ment hors de portée dans le cadre des anciennes règles.

La culture en vigueur se décrivait avant tout ainsi:. Les principales caractéristiques de la culture désirée étaient: Autrement dit, les gens qui devaient accomplir le changement avaient enfin décrit eux-mêmes le défi adaptatif. Comment KPMG pourrait-elle appliquer une stratégie de compétences, dépendant de la coopération entre de multiples unités et échelons si ces groupes de travail étaient déjà incapables de fonctionner? Conscients de ce fait, les membres des groupes purent faire passer le message dans le reste de la firme.

À un niveau plus personnel, chacun fut invité à définir son propre défi adaptatif. Quels comportements, attitudes ou habitudes devait-il modifier, quelles actions spécifiques devait-il entreprendre?

Ils avaient appris à se confier, à écouter et à conseiller avec une sincère bonne volonté. Ils parlèrent dialogue, évitement du travail, intelligence collective de groupe. Le travail était angoissant par nature. Qui dit travail stratégique dit mission vaste et instructions rares, alors que les collaborateurs de KPMG étaient habitués à recevoir des instructions très précises. Le travail stratégique suppose aussi de la créativité. Dans ce pays amateur de football que sont les Pays-Bas, des cartons jaunes du type utilisé par les arbitres pour délivrer des avertissements aux joueurs furent mis à la disposition des participants.

On les brandissait pour interrompre ceux qui commençaient à plaider leur cas sans écouter ou considérer les hypothèses et avis différents. Les instants de détente pouvaient être de longues promenades à vélo ou des visites à la salle de jeux électroniques voisine. Ces actions, prises globalement, modifièrent les attitudes et les comportements. La tendance de chacun à faire valoir sa solution laissa la place à la réflexion.

Les esprits les plus curieux, ceux qui posaient les questions les plus intéressantes, furent bientôt les plus respectés. Il avait discerné une opportunité dans les services aux organisations virtuelles et aux alliances stratégiques. Cela aurait été impossible un an plus tôt.

De nombreuses actions de transformation des entreprises par fusions et acquisitions, restructuration , reenginering ou travail stratégique échouent parce que les managers ne parviennent pas à saisir les exigences du travail adaptatif.

Cette erreur touche au coeur du travail des leaders dans les entreprises contemporaines. Dans bien des cas, pourtant, des stratégies apparemment bonnes restent inappliquées. Dans bien des cas, le reengineering ne tient pas ses promesses parce que la reconfiguration des processus a été traitée comme un problème technique: On ramène le leadership à un ensemble de savoir et de talent commercial de premier ordre. Cette conception révèle une incompréhension foncière de la manière dont une entreprise peut relever le défi adaptatif.

Dans notre monde, dans nos entreprises, les défis adaptatifs sont omniprésents. Les adaptations nécessaires à notre époque exigent des leaders capables de prendre des responsabilités sans attendre une révélation ou une directive.

On peut être leader en ne connaissant que la question posée. Dans les années , les entreprises américaines ont assisté à une multiplication sans précédent des nouveaux concepts de management. Ecoles de commerce, consultants et gourous, tous proposaient leurs propres recettes pour rester compétitif sur des marchés de plus en plus difficiles.

Mais la réalité était autre. Qui plus est, les modes managériales des quinze dernières années ont rare ment tenu leurs promesses. Entre et , la part de marché de la plupart des grandes industries américaines o baissé autant ou davantage que dans les années 1 Ils privilégient les résultats et sont disposés à faire aller.

Mais la réalité était différente. Les années ont vu un essor spectaculaire des écoles de commerces, des consultants, des médias et des gourous qui se nourrissaient des inquiétudes des managers américains face à la concurrence étrangère et au déclin économique. Après tout, le pire aurait encore été de se cramponner au statu quo. Chez certaines entreprises, les idées nouvelles ont donné des résultats.

Mais, les études révèlent que, dans la majorité des cas, les modes managériales des quinze dernières années ont rarement produit les résultats annoncés. Voir la figure o Le déclin des entreprises américaines par rapport à leurs concurrents o page suivante. Comment expliquer ces résultats désastreux?

Ils tiennent, croyons-nous, au fait que les managers américains ne sont pas parvenus à régler leur problème le plus grave: Et ils doivent les adapter rigoureusement au contexte de leur entreprise. Priorité au pragmatisme. Et certaines sociétés semblent particulièrement vulnérables aux superlatifs des gourous.

Nous avons détecté trois syndromes essentiels qui perpétuent les recours aux solutions toutes faites et inefficaces. Ainsi, par exemple, on raillera les programmes de TQM, qui visent des améliorations progressives, pour se ranger sous la bannière du reengineering, censé apporter des performances révolutionnaires. Les salariés prennent très vite conscience de ce syndrome. Ils apprennent à temporiser en se disant Attendons lundi prochain, celle-là aussi passera. Et cela se passait dans une entreprise qui, dans son métier de base, perdait du terrain à une vitesse alarmante.

Que se passe-t-il quand les managers ou leurs gourous se trouvent dans de telles situations? Que dire, alors, des réussites du nouveau management? Il y en a, certes, mais elles sont le fait de managers qui ont habilement adapté des idées nouvelles, comme le TQM, au contexte spécifique de leur entreprise.

Comme le disait le philosophe pragmatiste William James: Les théories sont des instruments, pas des réponses à des énigmes sur lesquelles nous pourrions nous reposera. Toute situation de management, croyons-nous, exige une attitude pragmatique. Sensibilité au contexte. Le concept central du management pragmatique, on ne le soulignera jamais assez, est que les idées doivent être adaptées au contexte. Voir Un pragmatiste aux deux visages:.

Les gourous du management peuvent rédiger des bibles, mais les réponses universelles sont rarement adaptées aux besoins particuliers. Considérons un exemple dont on a beaucoup parlé ces dernières années, le programme Work-Out de GE 2.

Dans les cercles de qualité japonais, les travailleurs sont répartis en petits groupes qui reçoivent souvent beau coup de consignes de leurs supérieurs. Il ne déciderait pas non plus les nombreux cadres moyens et supérieurs considérés comme résistants actifs aux idées neuves. En , Welch commença à remplacer les cercles de qualité par le programme Work-Out, simple et plus vaste. Au lieu de constituer des petits groupes, travailleurs et managers étaient réunis au cours de grands forums consacrés au lancement de nouvelles idées, aussi radicales que possible.

La fréquence et la durée de ces séances variaient selon les besoins, et le cadre, façon conseil municipal, contribuait à créer un sentiment de communauté tout en assurant la visibilité des contributions individuelles.

Public, il obligeait aussi les managers réticents à affronter les pressions en faveur du change ment. Welch tenait à ce que les réponses des managers aux propositions des salariés soient immédiates. Puis je passerai éventuellement sur un B, soit pour augmenter le débit soit pour le point 2.

Ma passerelle pour le pilotage en local ou distant sera une Delta Dore Tydom 1. On pourrait penser que oui de par la méthode de configuration présentée par Delta Dore: Si la réponse est non, alors il me faudra mettre en place un VPN, confirmez-vous que le B est indiqué pour ce type de fonctionnement?

Voici les résultats avec la 4G Box de Bouygues Bs. Antenne interne: Bouygues ; DL: Ils ont de bonnes forfait data? Si vous pouvez retourner le TP-LINK à votre marchand, faites le et prenez un bsa ou un bsA de chez Huawei qui ont fait leurs preuves et que nous recommandons. Bravo pour un site très intéressant. Je me demandais comment un opérateur pouvait déceler le partage de connexion. Facile à contourner. Difficile et illégal à contourner. Au nom de la neutralité Internet, je suis opposé au blocage du mode modem.

Il y a des garde-fous pour empêcher une saturation du réseau par ailleurs. Comme vous le notez très justement, les opérateurs sont particulièrement sournois quant à leur application.

Comme beaucoup ici, je préfèrerai ne pas avoir recours à des stratagèmes pour compenser la piètre qualité des accès DSL en France. Je suis furieux contre cette publicité qui annonce internet illimité! Je suis à 1. Les 2 antennes sont espacées de 96 cm comme indiqué sur la documentation, elles sont connectées au routeur via un câble de 10m, le routeur est placé est placé dans les combles.

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On constate bien que le signal est meilleur avec les antennes, on passe de dB à dB. Par avance, merci. Il faudrait faire le test en modifiant le TTL comme indiqué dans ce sujet: Merci Jean-Marie pour ta réponse. Je vais essayer les différentes solutions.

Je comptais également Faire un essai avec un autre opérateur car sur le pylône il y a Free et Bouygues. Je vous tiens au courant rapidement des résultats. Quel routeur me conseillez vous à la place? Rebonjour, par acquis de conscience avant de renvoyer mon routeur, je souhaitait faire un dernier essai dans mon bureau derrière la fenêtre sans antennes extérieures.

Je voudrais avoir un dernier avis avant de renvoyer mon routeur, qui a priori ne semble finalement pas être en cause…. Par avance merci Laurent. Es-tu certain de sa position par rapport à ton logement? Maintenant il serait intéressant de faire le test de remettre le TTL normal sans changer le modem de place et de voir si le débit est modifié.

Merci à tous pour vos réponses. Pour le ttl, je comprend mieux le principe. Il me reste encore 2 jours avant de devoir renvoyer le matériel.

Je vais encore faire quelques tests et je me déciderai en fin de semaine. Bonjour, j ai un forfait 4g sfr de go et je capte la 4g 5 barres mais quand je joue le ping n es pas tres stable est je voulais savoir si avec un modem est ce que j aurai une connexion stable avec rj45 si oui lequel modem merci. Bonjour, j ai un routeur NETGEAR RLG avec un forfait free G …ca marche super sauf que j ai des coupures frequentes du reseau ; il faut eteindre et rallumer le modem 2 fois par jours…est ce normal ou un probleme de modem?

Bonsoir Paul, il faudrait clarifier la situation: Bonus internet illimité en France métropolitaine: Bonsoir J aurais une question par rapport au boîtier 4G donc alors je mi attaque.. Je pense que vous demandez si vous pouvez mettre la sim de votre téléphone dans un routeur 4G. Oui si elle est de la même taille, sinon trouver un adaptateur. Il manque quelques informations pour bien faire le point: En revanche il y a une deuxième antenne localisée à 1. Ma question est donc la suivante: Donc si je résume tu es en 4G couleur de led en cyan et pas bleu nuit mais le niveau de réception est au mini de chez mini ce qui provoque un débit ridicule.

Pistes de recherches 1 remettre le choix du réseau en auto et regarder ce que ça donne il faut attendre quelques dizaine de sec. Mais habituellement un calage grossier avec des points géographiques remarquables est amplement suffisant.

Régler le pointage au poil de c. Je vous ferais un retour sur les performances constatées. Si la connexion est partage avec un téléphone Android, y a-t-il un moyen de cacher ce partage? Je viens de trouver ce post mais je ne sais pas si ça marche vraiment: Installation début janvier, je vous fais un retour de son utilisation indoor dans Paris à m. Le tout se branche avec une facilité enfantine.

Premier test de perofrmance: Le tout marche nickel! Super Maxime, content que cela fonctionne. Bonne continuation. Par ailleurs, ADSL débit download 1. Je souhaite donc aller vers seulement du data en routeur 4g. SI oui, vers quelle combinaisons de produits aller? Je précise aussi être locataire, la solution antenne externe ne me semble pas trop réalisable, au pire antenne interne. A priori un routeur avec antenne intégrée devrait vous permettre de dépasser votre faible connexion ADSL si vous partez sur orange.

Bonjour, Julien, merci pour cette réponse rapide. Pour le forfait, je vais tester syma mobile 50go à 9. Il y a aussi les go à Gros problème pour ceux qui téléchargent…: Même problème constaté sur les 2 modems. Problème non présent en téléchargeant 2 films de 1.

Coté performance: A un autre endroit: Pas de doute pour moi, le Bs est vraiment plus performant mais il est plus cher. Test de la fonction téléphone sur le Bs: Tout fonctionne bien.

Pas de téléphonie sur le MR mais il est moins cher. Je conserve la téléphonie illimité. Après il faut bien lire aussi: Par contre, capter du MHz à 11km même sans aucun obstacle, je demande à voir les cartes: Est ce que ca vaut le coup de changer? Un routeur 4G permettra t il un débit supérieur? Nouveau ici et ravi de pouvoir trouver une multitude d infos super utile..

Merci David, Jean Marie et tous les autres…. Je vai enmenager sous peu apres noel et j ai besoin d une connection internet qui fonctionne un minimum, pas de megaggiga! Au niveau des antennes c est plutot simple, toutes a eviron 10Km et pas d antenne en face!

Deux choix Orange ou Bouygues. Orange me parait etre le reseau le plus disponible pas fait de test avc bouygues car en deplacement et j ai penser faire l installation suivante:. Antenne MIMO omnidirect.

Je sais que cela fait beaucoup de questions mais j espere que quelqu un pourra y repondre et pardon si la question a deja ete posee! Si tu captes la 4G avec un mobile, alors la réception avec un modem routeur sera meilleure donc meilleur débit , tu peux de plus soit mettre le modem dans une pièce en hauteur ou même installer une antenne externe pour améliorer encore le débit.

A faire en 1er: IP fixe: Offre Flybox: Antenne externe: Une antenne ne va pas faire passer un signal à travers une montagne, par contre elle peut amplifier un signal faible et permettre son utilisation. Par contre, une antenne Omni: Pour quoi faire? Mon souci est de savoir si un forfait à 40 Go pour 10 euros suffirait sachant que mes fils jouent sur pc 2 week-ends par moi et regardent des vidéos sur le téléphone.

Enfin, que faire pour améliorer la qualité du wifi dans la maison? Ca capte bien à coté de la box mais mal en bas de la maison.. LA question: Essaye de leur enlever les portables pendant un mois pour voir …………….. Pour le wifi, il existe des répéteurs de signaux, tu peux aller voir sur les numériques, ou un autre site orienté informatique pour avoir des pages et des pages là dessus.

Après il y a sûrement mieux mais disponible pour les simples utilisateurs que nous sommes ou à des prix prohibitifs sans doute. Oula …. Ils te disent illimité et en fait on est limité à Go…. Je voulais réduire mes frais mais si je réduis aussi les Go, je serai vite bridé… Donc jouer sur PC consomme aussi beaucoup de données? Plus que le smartphone ou les deux pareils?

Quant aux répéteurs de signaux, je ne sais pas ce qui est le mieux entre les répéteurs wifi ou cpl… je vais me renseigner…. Bonsoir David je ne connais pas la consommation data du jeux en PC mais le plus gourmand doit être la video.

Pour aller plus loin, Il faut: Le mieux dans votre cas, attendez de recevoir la 4G BOX, puis faites une recherche manuelle des réseaux et vous verrez quel opérateur 4G peut être reçu dans votre zone.

Quand à savoir si la sim free passe dans la 4GBOX, je pense que non car le firmware est de bouygues mais bon un petit test vaut toujours mieux que la théorie.

Bonjour George, une vue rapide sur Geoportail et cartoradio: Maintenant la demande a problème: Avec un go je devrais être tranquille. Sinon pour le matos , mes critères sont: Mais peut-être grace à la fonction de Synology il est possible de faire du routage depuis le NAS? Avez vous des bonnes experiences avec les forfaits njr mobile qui si je ne me trompe pas utilise le reseau orange, je lorgnerais donc sur le forfait gigas à 19,et des bananes avec le huawei b52…..

Merci pour ta réponse. Bonjour à tous et merci pour ce site super complet. Ca marchait bien. Quand je vous lis, la solution serait un routeur 4 G. Il y a sur ce site plusieurs utilisateurs de routeurs huawei avec des forfaits red sans problèmes. Merci pour votre réactivité et vos réponses. Pour Julien, je ne pense pas avoir fait de reset. Encore merci et ne changez rien! Bonjour à tous, Encore merci pour tous ces renseignements. Et la première qui me vient est celle-ci: Ma deuxième question: Effectivement, la bande des MHz est déployée au fur et à mesure suivant les régions.

Voilà les dates de lancement https: Les opérateurs qui ont des licences free et bouygues vont progressivement la mettre en oeuvre, à vous de voir si vous pouvez attendre et si votre zone sera couverte par une antenne en MHz…En ce qui concerne la région PACA qui vient de passer à cette fréquence, il semble que free déploie rapidement en MHz!

Pour rester factuel: Et quand bien même il y aura toujours les autres bandes et avec certains opérateur. Merci pour ces réponses. Pouvez-vous répondre à la deuxième svp: Pour les mhz pas de problème pour moi car SFR émet dans cette fréquence aux deux endroits où je vais utiliser ce matériel. Bonjour Rolandub, je me suis peut-être mal exprimé: Donc pour ton cas je dirais que tu peux te lancer et avec un horizon dégagé tu devrais capter sans antenne externe.

Au pire il faudra ajouter une antenne panneau externe. Dernier point, elles sont toutes chaînées en relais hertzien tu peux voir ça sur cartoradio. Merci Jean-Marie. Je ne comprends pas bien ton dernier paragraphe dont la technique dépasse mes compétences. Mais je sais aussi que je suis dans une région qui se sature à la haute saison. Donc je vais me lancer tout en restant simple: Je vais essayer de faire des mesures avec mon téléphone puis avec la nouvelle box mobile.

Pour tester la qualité de la réception un test de débit style nperf fait très bien le travail il vaut mieux se référer au débit montant, ping et gigue qui sont les meilleurs témoins de la qualité de la réception mieux que le débit en download. Débit montant, ping et gigue … grand moment de solitude!

Donc la gigue de 21ms indique une certaine instabilité. Le débit est plutôt médiocre pour de la 4G à moins de 2 km. Ensuite les boites magiques je ne connais pas. Merci beaucoup encore une fois pour la reponse. Bonjour Jean-Marie et tous ceux qui suivent. Je deviens un pro des mesures grâce à votre site. Demain je reçois le routeur 4 G et je ne manquerai pas de vous faire part des nouvelles mesures.

Encore merci. A vous Jean Marie, est que je peux améliorer avec antenne et 10m de cable? Bonsoir Xavier Si vous avez 50 à 60 Mbps avec un bête téléphone en toiture, oui installer une antenne à cet endroit devrait ravir votre soif de vitesse. Je ne sais pas pourquoi mais ça ne les empêche pas de bien fonctionner au niveau réseau filaire. Je pose cette question afin de pouvoir réfléchir quand je ferai les mesures avec mon nouveau routeur. Je viens de le mettre en route.

Il y a quelques mois je suis passé chez SFR concernant ma box adsl. Après de fortes colères mon service téléphone fixe et internet adsl se sont arrêtés. Je suis un grand consommateur de navigation mais je ne joue pas et je ne regarde pas la télé et parfois les vidéos. Le partage se faisait avec un GSM basique et ça fonctionnait assez bien. Mon émetteur SFR émet en mhz et se trouve à 43 m de haut et à 2 km sans obstacle de terrain, juste des maisons et quelques immeubles bas.

Il est alimenté par un faisceau hertzien. Pour les amateurs de chiffres: Surprise en ouvrant la boîte. Pour que ce compte rendu soit complet je vous mets les chiffres relevés à proximité du relais téléphonique: Rdv dans 4 mois. Je passe 7 mois dans un camping et mon mobilhome est face à la mer.

Mais les relais 4 G sont à 15 km bien en vue. On verra si une antenne extérieure directionnelle sera nécessaire. Ils sont déjà aiguillés sur votre site. Merci Rolandub pour ce retour détaillé. Content pour toi que ça fonctionne. Bonsoir à tous. Et puis …. Je la trouve où ma clef pour faire des sauvegardes et les lire. Merci pour votre aide à venir. Mais je ne sais toujours pas où retrouver ma clef usb et y écrire dessus! Sincèrement je galère et je me sens nul comme au premier jour.

Et je reste coincé. Bonsoir Rolandub, pas encore essayé avec mon modem je suis à la maison maintenant mais as tu essayé avec ça https: Bsr JM, mon dataloger a deux fonctions, herberger la prod sur le site fronius, a vrais dire pas très utile, et pour stocker les données sur mon PC. Du coup deux besoins, pas de lézard je vais la commander. Est ce que ca vaut le coup de la poser?? Je gagnerai mon temps et économiserai mes nerfs. Persuadé que cette technologie est prometteuse, vous êtes voués à un bel avenir.

Vous avez toute ma confiance et si nécessaire toute mon aide. Je lancerai semaine prochaine une partie forum car difficile dans les commentaires de tout lire maintenant. Chacun peut ouvrir son sujet et au final il y en a des milliers.

Je ne suis pas fan. Je ne sais même pas où poser ma question. A bientôt donc sur ou avec … le nouveau bébé. Cependant, faire quelques appels ne peut pas nuire…. Si vous voulez échanger avec nous, utilisez notre forum https: Skip to content Vous avez une connexion internet de faible qualité?

Sommaire Pourquoi utiliser un routeur 4g? Comment fonctionne un routeur 4G? Pourquoi installer un routeur 4g? Produits disponibles sur Amazon.

EUR , Ancien prix: EUR 82, Sinon avec ma sim Bouygues ça va toujours sans avoir à la mettre dans un tel. Bonjour, Il faut changer les dns dans votre routeur, 8. Vous êtes sûr? Merci Claude, au dessus de 30 Go, ils ne limitent pas? Merci du retour. Cette histoire de blocage avec les routeurs dlink est bizarre….

Opérateur LMT boitier et firmware. Quelle antenne externe pouvez-vous également me conseiller pour ce routeur? Re-Bonjour, petite question. Merci a vous. Merci pour votre site, Connaissez-vous la solution Dyrun? Merci de vos réponses Très cordialement. Je réfléchissais à cette problématique de quota et il y a une option. Bonjour, jamais vu sur le marché A mon avis il est peu probable que ça apparaisse car aucun intérêt technique. Merci pour votre retour, et merci pour votre page Web déjà très instructive!

Merci Julien pour votre retour. Madame, Monsieur Bonjour. Merci de votre patience et de votre réponse, Cordialement, Francois. Bonjour, Les offres de Free semblent prometteuses, mais plusieurs personnes ont dit ici avoir eu leur connexion bridée dès le second mois. Bonnes réflexions.

Bonne idée pour le mat provisoire en PVC, je le note pour les tests. Courage, bientôt au bout …. Pour les sim ils livrent tous des multi-découpes maintenant. Bonjour, Merci pour ce site très complet! Le streaming est un grand consommateur de go. Vos go vont partir en fumée très rapidement.

Bonjour, Julien a raison, seule la pratique, pourra apporter une confirmation ou information formelle. Merci pour votre reponse. Ou trouvez des informations sur le double routage? Merci encore. Un site qui en parle? Merci beaucoup. Bonjour, chez free même le port 80 est fermé. Si vous trouvez des informations, ce serait sympa de les partager, je suis preneur. Voilà mon vrai témoignage si ça peut aider les autres à faire le grand saut. Merci par tout et un blog fantastique. Les Cameras P2P ne necessitent pas de redirection de port sur le router.

Bonjour Merci pour vos réponse. Bonjour, comment faites vous pour identifier les antennes relais avec la 4 G active, effectivement sur le site cartoradio.

Bonjour, il y a aussi celle-ci qui apparemment a pas mal de bons retours! Problème de code pin je pense. En effet pour avoir la 4G illimité il faut avoir un espace abonné freebox. Bonjour, vous pouvez y aller sans autre comme disent nos voisins helvétiques Une vérification toute de même selon les modalités très bien expliquées par Julien sur cette page et un peu de matériel et hop bonjour internet: Bonsoir, il est effectivement tentant de vouloir acheter 20 au lieu de une antenne qui promet en plus en gain 3x plus élevé.

Oui et puis des fois il vaut mieux avoir un peu moins de débit mais que ça soit bien stable. Non les réseaux sont indépendants.

Prendre un forfait red de SFR et un routeur 4g. Le bsa ou le bsa de huawei sont des produits qui fonctionnent bien. Merci de votre aide!

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Réponse à la normande: Simplement ce choix a ses contraintes très bien rappelée par Julien au début de cette page. Il pourrait ainsi remplacer un transmetteur GSM Merci pour votre aide précieuse. Bonjour, Merci beaucoup pour ces articles et discussions. Elle est abordable en plus! Encore merci à tous. Bonne soirée. Bonsoir tout le monde, Je suis un nouveau converti à la 4G et, suite à quelques tests, je viens demander conseil. Bon courage.

Bonjour et un grand merci pour ce site! Merci pour votre retour éclairé sur ce point. Bonjour, Si la connexion est partage avec un téléphone Android, y a-t-il un moyen de cacher ce partage? Merci pour vos conseils RD. Bonsoir, pour RD: Bonjour a tous, Nouveau ici et ravi de pouvoir trouver une multitude d infos super utile..

Merci David, Jean Marie et tous les autres… Cependant quelques questions subsistent: Orange me parait etre le reseau le plus disponible pas fait de test avc bouygues car en deplacement et j ai penser faire l installation suivante: Merci Julien. Bonjour RD, Si tu captes la 4G avec un mobile, alors la réception avec un modem routeur sera meilleure donc meilleur débit , tu peux de plus soit mettre le modem dans une pièce en hauteur ou même installer une antenne externe pour améliorer encore le débit.

Bonjour Julien, malheureusement, dans ton cas il faut payer pour voir. Reste plus qu a faire des essais a mon retour de deplacement… merci encore Julien. Bonjour à vous Bravo pour votre site , très fourni, très clair.